Первые уверенные шаги в новой должности

Новости

Когда руководителя назначают на новую должность, у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно разобраться в этом вопросе?».

Практика показывает, что начинающий менеджер часто в первые недели своей работы идет на «слепую защиту», выжидая, наблюдая и судя. В этом случае, как правило, такое поведение полностью понимают другие, считающие адаптацию вполне логичной. Когда акклиматизация завершена и новый менеджер действительно приступает к работе, его успех часто оказывается ниже, чем на предыдущей должности. Хотя, похоже, ему следовало оставить ее на новом месте.

Что заставляет менеджера защищаться?

Основная причина — несостоятельность ожиданий, которые сопровождают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит способ работы своих подчиненных. Подчиненные более-менее четко говорят ему, что не стоит начинать с кардинальных реформ, а лучше включаться в работу, «врастая в местную почву».

Новый босс также медлителен, потому что его подразделение связано с другими, и внезапные изменения в формах и методах работы могут нарушить их работу. Таким образом, у новой головы возникла проблема. С одной стороны, чтобы быстро проявить себя и завоевать авторитет, с другой — избежать ошибок.

Что делать в этой ситуации? Многие люди, получившие повышение, успешно доказывают свою способность руководить более важными организациями. Кажется, они интуитивно знают, как приспособиться к новым обязанностям методом проб и ошибок.

Суть стратегии прорыва заключается в том, что процесс адаптации к руководящей должности делится на три этапа.

Получите активное осознание личных и общих целей как можно скорее. Для этого каждый сотрудник должен внимательно прочитать описание должности в данном подразделении. Постарайтесь сразу понять, чего от вас ждут начальство и по каким критериям они оценивают вашу работу.

Сразу поймете, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что они способны.

Определите те узкие места в производительности, которые в наибольшей степени повысят продуктивность и эффективность команды.

Используя услуги вашего бывшего руководителя и подчиненных, внимательно обдумайте, что было или должно быть сделано для решения выявленных проблем с производительностью.

Постарайтесь активно вовлекать подчиненных в прямое обсуждение предложений. Налаживайте отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Не пытайтесь укрепить здесь власть, играя всеведущими с самого начала. Лучше сначала пригласить своих подчиненных поделиться своими мыслями о том, как улучшить работу подразделения. Затем проинформируйте их о задачах. Поощряя своих подчиненных вносить предложения по решению этих проблем, вы постепенно наладите нормальные деловые отношения.

Здесь нельзя полагаться только на его интеллект. Проекты реформ должны быть основаны в первую очередь на хорошем знании реалий данного подразделения, и такие знания нельзя получить за несколько недель. Чтобы решить эту проблему, необходимо получать идеи от других: руководителей, подчиненных и коллег.

Привлекайте своих подчиненных к рассмотрению проектов, которые повысят индивидуальный успех и, что еще более важно, обогатят всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не отвлекаться на излишние усилия, выберите не более одного-двух из предложенных дизайнов, а все остальное оставьте на усмотрение. Конечно, сделать выбор непросто, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего выбирать дизайны по следующим критериям.

  • Срок действия и своевременность. В проекте должны быть рассмотрены вопросы, актуальные для организации и ожидающие решения в течение длительного времени. В противном случае ваши предложения будут восприняты как уходящие от действительно важных моментов, и вы не получите поддержки.
  • Измеримость. Если результаты реализации проекта не очевидны и измеримы, исполнители не смогут судить, подходит ли он вам.направлении им удалось чего-либо добиться и стоило ли им так стараться.
  • Кратковременность. Выбранные проекты должны принести ощутимый результат не более чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать и, как следствие, они будут работать менее усердно. Это полная угроза проекту.
  • Автономность. Изначально беритесь за проекты, которые можно выполнить в рамках ваших полномочий и имеющихся ресурсов. Все проекты, требующие предварительного согласования или выделения дополнительных средств, стоит отложить — теперь они опасны для вас.
  • Убедительность. Реализация выбранных проектов должна подтвердить способность эффективно использовать новые методы, до сих пор не применяемые в подразделении, или возможность значительно повысить эффективность работы в подразделении. Однако «планку» не стоит поднимать слишком высоко. Вы должны взять ее с первого раза. А личные файлы по-прежнему бесполезны.

Другими словами, в первый раз проблема является частной, но она возникает из общей проблемы, которую должен решить новый объект.

Для достижения поставленных целей необходимо тщательно спланировать работу по реализации проекта. Это также поможет вашим подчиненным усвоить стиль нового руководителя и подготовиться к более сложным задачам в будущем.

Помните, что не менее важно, чтобы вы достигли своих целей и приучили своих новых подчиненных к работе в более строгом и дисциплинированном стиле управления. Это привычка к достижению цели, которая создает прочную основу для правильного выполнения работы, когда вы сталкиваетесь с более сложными задачами.

Устанавливая привычку «ставить цели», рекомендуется начать со следующих рекомендаций:

  • Ставьте четкие, очень конкретные цели для каждого сотрудника;
  • Составление плана работы для каждого человека, в котором четко указано, что и когда они должны делать;
  • Постоянный мониторинг проекта посредством еженедельных письменных сводных отчетов от каждого участника или посредством еженедельных рабочих сессий.
  • Ставьте четкие, однозначные цели для каждого человека;
  • Составьте план работы для каждого человека, в котором четко указано, что и когда он должен делать;
  • Постоянно отслеживайте прогресс проекта с помощью еженедельных письменных сводных отчетов от каждого из вовлеченных людей или еженедельных рабочих сессий.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого правила особенно важно в начальный период. Во-первых, еженедельные отчеты позволяют быстро проверить, правильно ли разработан план действий и что его необходимо немедленно скорректировать. Во-вторых, это покажет вашим подчиненным, что вы преданный руководитель,не погодное весло, которое ежедневно меняет направление.

Вы слишком мало знаете своих подчиненных, так что немного формализма не помешает. Конечно, сотрудникам, привыкшим к неформальным отношениям с бывшим руководителем, такой подход поначалу может не понравиться.

Проявите себя, будьте требовательным менеджером, способным последовательно реализовать набор, даже если ваши подчиненные не в восторге от этого. Недовольство утихнет, как только ваш подход вступит в силу.

Описанная выше стратегия может быть успешной практически в любой ситуации. Но это не значит, что выбравший его менеджер не дождался трудностей. Часто высшее руководство не в состоянии поставить перед ним важные цели, коллеги из других отделов не очень охотно сотрудничают, а подчиненные пытаются подать такие предложения, которые были бы выгодны лично автору, но не обязательно всему отделу.

Самое важное в такой ситуации — продолжать идти и помнить, что нужно приложить максимум усилий. Вы пришли возглавить новое подразделение не на день и не на неделю, наберитесь терпения и не отчаивайтесь, если ваши разговоры останутся голосом в пустыне в первые недели. Это обычный бизнес. Помните одно: ваши первые успехи кардинально изменят ситуацию в вашу пользу.

Внедрение стратегии прорыва позволит вам успешно начать работу в области, где вы еще некомпетентны, и позволит вам быстро стать настоящим экспертом по ключевым вопросам в своем отделе. Наконец, предлагаемый метод позволит новому руководителю провести даже очень значительную реформу методов работы своего подразделения более гибко и бесконфликтно.

Оцените статью
Женский Мир