Как написать инструкцию, стандарт или алгоритм для менеджера по продажам

алгоритм для менеджера по продажам Новости

Почему 70% всех руководств компании читаются один раз, а остальные 30% никогда не читаются …

Войдите практически в любой отдел продаж, задайте вопрос о трех основных преимуществах продукта или компании, и все менеджеры скажут разные вещи. А собственник, если он не занимается оперативным управлением, скажет обратное. В половине компаний нигде не прописаны основные преимущества — «ну, они понятны» и никто не следит за тем, чтобы о них знали. «Однажды я провел 1 час с владельцем крупнейшего завода в Европе и понял преимущества компании лучше, чем менеджеры, проработавшие в компании 5-10 лет», — сказал менеджер по продажам после тренинга по продажам.

И чем он отличался от менеджеров? У него был час личного общения с владельцем и идеологом бизнеса, а у менеджеров — нет. Мысли владельца передавались на нескольких уровнях управления. И не было создано документа, в котором владелец выражал бы суть своей деятельности. Может быть, но никто не читал.

При реализации любого бизнес-процесса, инструкции или стандарта первой задачей является определение «правил» в документе. Иначе кто-то неправильно поймет этот принцип, кто-то забудет, кто-то проигнорирует. Следовательно, необходимы внутренние корпоративные документы, но у этих документов есть три большие проблемы:

  • Их понимал только человек, нарисовавший их.
  • Нет никакого контроля над их знанием и реализацией.
  • На следующий день они устаревают.

Подумайте, как вы проводите дни, готовя десяток страниц «работы» с подробным объяснением, учитывая все нюансы и детали. Вы отправляете это задание менеджеру, а «плохой парень» просто смотрел на него по диагонали и откладывал в сторону, либо запускал его без изменений, либо начинал исправлять нерелевантные проблемы.

Винить в этом только вас, а не руководителя. Вы написали документ, который никому не интересно читать. Это не означает, что вам следует менее тщательно готовить документы. Нет, вам следует сделать сложный документ «кратким» с основными, четкими, понятными моментами для разговора. Этот первоначально представленный документ должен быть предоставлен в качестве приложения для тех, кто хочет его прочитать. Но очень редко кто-то тратит столько времени на понимание, сколько на создание документа.

Поэтому человек должен быстро схватывать суть, иначе, запутавшись, он просто бросит читать. В основном это касается бизнес-процессов, связанных с продажами и инструкциями для менеджеров по продажам.

Например, одна и та же информация может быть представлена ​​двумя способами:

  • Чтобы менеджер был максимально эффективным в реализации планов продаж, установленных руководством, он должен быть активен каждый день в виде 50 исходящих звонков потенциальным клиентам. Звонком считается разговор с потенциальным клиентом продолжительностью более 1 минуты.
  • План на день — минимум 50 звонков продолжительностью более 1 минуты.

Менеджера в этом случае не должно интересовать, для чего он нужен. Это факт, требование. Нет варианта. Вероятность того, что вторая опция будет прочитана, намного больше, а то, что она будет выполнена, еще больше.

Следующий момент — ясность изложения. Большинство по картинке и сходству высказываний в школе учат строить флористические и высокопарные фразы вместо простых, понятных и коротких фраз. Оставим яркие эпитеты художественным произведениям.

А теперь вспомните, читали ли вы когда-нибудь документы, которые кажутся написанными и в целом понятными, но как только вы начнете использовать их в качестве пошагового алгоритма, сразу же возникнет много вопросов. Например, «чтобы завоевать доверие менеджеров, возьмите палку с собой». На первый взгляд — понятно.

Но много вопросов: просто снять или вынуть и поставить на видное место?Надо использовать или просто брать? Что делать, если у одного из менеджеров есть бита? И вы должны отложить инструкции и делать все по-своему. И тогда вам не нужно читать дальше, потому что этот документ не помогает, а только сбивает вас с толку. И когда вдруг, через несколько месяцев, о документе вспомнил менеджер и начал тыкать, что вы на 135 странице, чего-то он не делал, формально возражать нечего. Инструкции есть, но вы их не понимаете и забыли или даже считаете их несущественными.

Ты помнишь? Честно говоря, вы все еще считаете себя виноватым? Но определение виновного — не наша главная цель.

Мы хотим, чтобы люди соответствовали нашим условиям. Поэтому его нужно сформулировать просто, ясно и лаконично.

Лучше всего обратиться к информационному стилю. Затем прочтите его несколько раз, делая паузу и представляя в своей голове, что будет делать менеджер, когда прочитает документ. Затем раздайте его человеку «из коробки» и попросите его рассказать каждый пункт своими словами. Если человек смог понять, что и как это делать, это хороший документ.

Кроме того, когда написана хорошая инструкция, как бы она ни выполнялась, не все ее все равно прочитают, еще меньше поймут, еще меньше запомнят и начнут ее использовать. Поэтому мы позволяем человеку прочитать руководство, выяснить, как он понял каждый пункт, просим его пройти весь процесс и ответить на любые возникающие вопросы. Мы планируем экзамен на основе этих инструкций.

Ничего сложного просто выучить. Это будет понятно в процессе. Многие люди просто слишком ленивы, чтобы вернуться к инструкциям в середине процесса, поэтому они должны быть у них в голове в базовом представлении. Кроме того, часто во время немедленных действий менеджер просто не сможет прочитать инструкции, чтобы перейти на страницу 135.

Здесь начинается самый важный процесс выполнения каждой инструкции. Результатом работы является, например, звонок менеджера. Берут инструкцию и устанавливают процент соответствия. Произошло отклонение от инструкции. Оценим это отклонение, его причины. Мы спрашиваем менеджера: знает ли он, что отклонился от инструкций? Почему он сбился с пути? Мы оцениваем 10 последовательных звонков на предмет аналогичного отклонения. Ага! В 8 из 10 телефонов менеджеры отклонились от руководства на этом этапе!

Подумайте, и если вы обнаружите, что реализация этого пункта является дорогостоящим, непрактичным или слишком сложным, вам следует изменить документ. А потом ходим по кругу. Мы сообщаем об изменении всем участникам процесса, подтверждаем понимание и контролируем результат. Именно так мы постоянно совершенствуем этот документ. Не рассчитывайте на то, что напишете документ с первого раза. Не пытайтесь обмануть реальность.

Теперь проверьте работоспособность утверждения. За этим документом нельзя забывать о его назначении. К чему должно вести это руководство? Например, при обработке входящих звонков — для определенного перехода от звонка к встрече. Целевой коэффициент конверсии — это критерий успеха бизнес-процесса или инструкции.

Однако целевой коэффициент конверсии — это сложный показатель, который зависит от многих факторов:

  • Степень, в которой целевые звонки достигают продавцов.
  • Насколько хорошо менеджеры общаются с клиентом.
  • Насколько хорошо они понимают настоящую потребность клиента.
  • Насколько хорошо они могут представлять преимущества.
  • Насколько хорошо они используют инструменты записи.

Если мы измеряем только общий коэффициент конверсии, мы не поймем, на чем именно остановился бизнес-процесс, поэтому нам нужны ключевые точки контроля выполнения бизнес-процесса.

  • Четкое определение целевого вызова и алгоритм управления вводом. Например, целевой покупатель по продаже недвижимости — человек, который хочет купить недвижимость в Москве с бюджетом от 5 до 10 миллионов и звонит нам впервые. Для контроля мы вводим клиенту вопрос, на который получаем четкий ответ.
  • Чтобы установить контакт вместе с клиентом вы определяете позицию в контрольном списке, которую должен занять менеджер, и способ ведения диалога.
  • Оцените, задает ли менеджер заранее определенный список вопросов или этого достаточно, чтобы сформулировать предложение для клиента.
  • Представляет ли менеджер уникальные особенности продукта согласно заранее составленному списку.

Только тщательная проверка и действия по результатам аудита позволят добиться первого чтения, а затем соответствия бизнес-процессу.

В настоящее время у нас построено более 250 отделов продаж. В них более 1000 бизнес-процессов, и мы протестировали этот алгоритм выполнения инструкций на практике. Других способов реализовать руководство и заставить его работать мы не нашли.

Оцените статью
Женский Мир